Производственное предприятие обратилось в Школу бизнеса «Каменный город», чтобы подготовить сотрудников кадрового резерва к должности мастера и продолжить обучение действующих руководителей.
Как подготовили программу
К тому моменту компания уже закупила онлайн-курсы для руководителей, а с одной из групп работал внутренний тренер. В первоначальном запросе предприятие обозначило стратегическое управление, коммуникацию, лидерство и работу в условиях изменений. Перед утверждением программы компания обсудила с экспертом, какие темы руководители уже изучили и какие ситуации с производства стоило разобрать на практикуме.
- 40–50
- линейных руководителей
- Около 60
- руководителей, которым подчинялись мастера
- До 25
- человек в группе по предложению школы
Линейные руководители уже проходили корпоративное обучение, а трое на момент переговоров учились на MBA. С руководителями, которым подчинялись мастера, работал внутренний тренер предприятия. Для обеих групп компания рассмотрела очные программы по управленческим навыкам и эмоциональному интеллекту.
Топ-менеджеры уже прошли MBA и участвовали в выездных программах. Для них обсудили очную сессию по одной из текущих задач предприятия и участие во внешнем мероприятии.
Бизнес-тренер и методист Светлана Дяченко предложила начать подготовку кадрового резерва с обязанностей мастера и постановки задач, а затем перейти к управлению командой и обратной связи. Для опытных руководителей она предложила разобрать сложные разговоры с сотрудниками и ситуации, в которых решение зависело от нескольких подразделений.
Что руководители отработали на занятиях
Марина Полосухина · «Работающий эмоциональный интеллект»
Договорились, что передавать следующей смене после сбоя
На тренинге участники разыграли разговоры после производственных сбоев. В одной из ситуаций мастер сообщил начальнику участка о неисправности только в конце смены. Начальник спросил, почему мастер не сказал об этом раньше. Мастер начал объяснять задержку, а вопрос о том, кто займется неисправностью, остался открытым.
Участники повторили разговор. На этот раз начальник участка сначала выяснил, когда мастер заметил сбой, что успел проверить и какие меры принял. Затем они договорились, какую информацию передать следующей смене и кто продолжит работу с неисправностью. По итогам упражнения участники определили, когда сообщать руководителю о подобных сбоях и что включать в сообщение.
- Выяснили, когда заметили сбой
- Уточнили, что проверили и сделали
- Договорились, кто продолжит работу
Марина Полосухина специализируется на эмоциональном интеллекте и работе с конфликтами. В 2020 году она победила во Всероссийском конкурсе «Мастер бизнес-тренинга».
Елена Жданова · Управленческие навыки
Будущие мастера потренировались ставить задачи и проверять их выполнение
На тренинге участники разобрали ситуации, в которых мастер брался за работу сам, чтобы закончить ее до конца смены. Сотрудники привыкали ждать его вмешательства, а у мастера оставалось меньше времени на планирование.
Для упражнения участники взяли задания, которые мастерам пришлось переделывать за сотрудниками. Каждый заново поставил задачу коллеге, который играл роль исполнителя. По его вопросам участник понял, каких сведений не хватало в поручении. Затем он уточнил ожидаемый результат, обозначил, какие решения сотрудник мог принять самостоятельно, и договорился о сроке проверки.
Елену Жданову выбрали за опыт оценки руководителей и работы с кадровым резервом, в том числе в «Корпорации Центр» и «Леруа Мерлен». В 2019 году она победила в номинации «Лучший бизнес-тренер» премии «Эффективное образование».
Александр Адамчик · Гибкое управление, риски и бизнес-аналитика
Руководители разобрали, как пересогласовать график после переноса поставки
На практикуме участники разобрали запуск новой производственной линии. По условиям задачи производство уже запланировало остановку оборудования, монтажная бригада подтвердила даты работ, а поставщик перенес отгрузку.
Участники сверили планы подразделений, определили, какие сроки требовали пересогласования, и договорились, когда сверять общий график и о каких изменениях сообщать руководству.
Александр Адамчик обучает управлению проектами и помогает командам внедрять Agile и Scrum. В должности генерального директора он участвовал в реконструкции и реорганизации завода.
Что предприятие получило от корпоративного обучения
У каждой группы была своя задача. Будущие мастера потренировались объяснять сотруднику, какой результат нужен, и договариваться о сроке проверки. Действующие руководители отработали разговор после сбоя и определили, когда сообщать о неисправности и какие сведения передавать следующей смене. На практикуме по управлению проектами участники сверили планы подразделений и выяснили, какие работы можно продолжить, если поставка задерживается.
Корпоративное обучение позволяет взять ситуацию, с которой руководители сталкиваются на работе, и отработать ее вместе с коллегами. Например, мастер может сразу услышать, какие вопросы вызывает его поручение, и уточнить его формулировку до того, как сотрудник приступит к работе. А если задача зависит от нескольких подразделений, на занятии можно вместе разобрать, кто принимает решение и кому нужно сообщить об изменениях.