Как сохранять устойчивость в бизнесе, когда привычные решения больше не работают

Вы составили план, распределили задачи, договорились с командой. 

Но обстоятельства изменились: клиент перенес запуск, расходы выросли, сотрудник ушел, а привычный подход перестал приносить результат. Нужно заново принимать решения, хотя времени и сил на это все меньше.

Во время кризисов сложно не только перестроить работу. Сложно сохранить ясность мышления. 

«Мы всегда так продавали».
«С этой командой работает только жесткий контроль».
«Если план изменился, нужно просто работать больше».

Каждое из этих убеждений когда-то могло быть полезным. Однако новые условия требуют проверить, подходит ли прежний подход сейчас.
Арсен Рябуха предлагает смотреть на такие ситуации шире: проблема не всегда в нехватке знаний или опыта. 

Одни и те же компетенции могут приводить к разным решениям — в зависимости от того, как человек воспринимает происходящее, что считает возможным и насколько готов пересматривать привычный способ действий. 

В изменившихся условиях этого часто достаточно, чтобы либо застрять в прежнем сценарии, либо начать искать новый вариант.

Опыт особенно ценен, когда помогает быстро разобраться в ситуации. Но иногда он заставляет слишком долго держаться за привычный способ действий.

Допустим, предприниматель сталкивается со снижением числа заказов. 
Он увеличивает объем рекламы, потому что раньше это помогало. Но причина может быть в изменении потребностей клиентов, сроках поставки или самом предложении. Продолжая усиливать привычное действие, он рискует упустить другие варианты.

Чтобы адаптироваться к новым условиям, полезно задать себе три вопроса:

• Что изменилось с момента, когда этот подход работал?
• Какие предположения я продолжаю считать фактами?
• Какой другой вариант стоит проверить?

Такая проверка помогает использовать накопленный опыт с учетом текущей ситуации.

План помогает понимать, куда двигаться и чего ожидать. Когда он перестает работать, вместе с ним исчезает часть привычных ориентиров.

Руководитель рассчитывал на определенный объем продаж. Предприниматель — на надежного поставщика. Сотрудник — на понятные задачи и стабильные требования. Изменение этих условий заставляет искать новые решения.

При этом внимание легко застревает на сравнении: раньше было проще, партнеры должны были выполнить обещания, руководство могло предупредить заранее. 
Такие мысли понятны. Но если постоянно возвращаться к ним, становится сложнее увидеть, что можно сделать сейчас.

В данных условиях очень важно то, как человек относится к происходящему. Одни и те же профессиональные знания могут использоваться по-разному: человек может искать варианты, а может тратить силы на недовольство и ожидание, что обстоятельства наконец изменятся.
Рост расходов, потеря клиента или нехватка сотрудников требуют конкретных решений. Важно при этом заметить, помогает ли ваше текущее отношение эти решения находить.

Арсен Рябуха предлагает рассматривать два вида ресурсов — внешние и внутренние.

Внешние ресурсы — деньги, оборудование, команда, партнеры, доступные инструменты и условия рынка. Часть этих ресурсов можно развивать и перераспределять. Другие обстоятельства находятся за пределами вашего прямого влияния.

Внутренние ресурсы — знания, навыки и отношение, с которым человек действует. Что он считает возможным, как воспринимает трудности, насколько готов слышать других и пересматривать свои решения.
Во время кризиса полезно проверить обе стороны.

Например, продажи снизились. Причины могут быть вполне конкретными: изменился спрос, выросла цена, усилились конкуренты. В команде при этом могут накапливаться раздражение, взаимные обвинения и нежелание обсуждать ошибки.

Работа с отношением к ситуации помогает обсуждать проблему и искать решения. Одновременно нужно анализировать предложение, расходы и потребности клиентов. Эти действия дополняют друг друга.
Вопрос «Как найти внутреннюю опору?» в такой ситуации становится практическим: что поможет мне спокойно оценить факты, обсудить проблему и начать действовать?

Гибкость мышления проявляется в готовности рассмотреть несколько объяснений и способов действия.
Это особенно важно, когда первое решение кажется очевидным, а эмоции подталкивают действовать немедленно.

Например, сотрудник не выполнил задачу в срок. Первая реакция руководителя: «Он безответственный». Из этой оценки легко перейти к давлению и усилению контроля.

Но возможны и другие объяснения: задача была неясной, приоритеты изменились, не хватило полномочий, сотрудник столкнулся с препятствием и не сообщил об этом.

Прежде чем принимать решение, стоит выяснить, что произошло. Это помогает выбрать действие, которое соответствует причине проблемы, и точнее сформулировать требования к результату.

Развивать гибкость мышления можно в повседневных ситуациях:

• искать еще одно объяснение, прежде чем делать вывод;
• спрашивать мнение человека, который видит ситуацию иначе;
• проверять небольшой новый подход;
• заранее определять, при каких условиях решение нужно пересмотреть.

Готовность корректировать планы помогает сохранять движение, даже когда первоначальный маршрут больше не подходит. Цель может оставаться прежней, а способы ее достижения — меняться.

В своем выступлении Арсен Рябуха отдельно говорит о выборе и ответственности.
Для повседневной работы эту идею полезно переводить в конкретный вопрос: что я могу сделать в сложившихся условиях?

Вы не управляете всеми решениями клиентов, действиями других людей или изменениями рынка. Личная ответственность начинается с собственных решений: какую информацию собрать, какой разговор провести, что изменить в работе и где попросить помощи.

Сравните две формулировки:
«Партнер сорвал сроки, теперь ничего нельзя сделать».
«Партнер сорвал сроки. Какие обязательства мы еще можем выполнить, кого нужно предупредить и какие варианты замены есть?»

Во втором случае проблема остается. Но появляется пространство для действия.
Сохранять устойчивость во время кризиса помогает способность видеть это пространство — даже если оно меньше, чем хотелось бы. Иногда доступный шаг совсем небольшой: уточнить условия, сообщить о риске, перенести задачу или договориться о поддержке.

Желание сначала получить полную картину, а потом действовать понятно. Однако иногда информация меняется быстрее, чем вы успеваете ее собрать.

Чтобы сохранить ясность мышления, полезно разделить ситуацию на несколько частей.

• Отделите факты от предположений

Что уже произошло и чем это подтверждается?

Например: три клиента перенесли оплату, поставщик увеличил срок доставки, проект задерживается на неделю.

Что вы добавляете к этим фактам?

«Теперь все клиенты уйдут», «команда не справится», «весь год будет провальным». Такие выводы могут казаться убедительными, но их нужно проверять.
Когда факты и прогнозы записаны отдельно, легче понять, какой информации не хватает для решения.

• Определите ближайший приоритет

Попытка одновременно сохранить выручку, запустить новый продукт, перестроить команду и сократить расходы может привести к распылению внимания.

Спросите себя: что важнее всего на ближайшем этапе? Выполнение обязательств, денежный резерв, качество продукта или отношения с ключевым клиентом?

Приоритет помогает оценивать варианты и объяснять команде, почему вы выбираете определенное действие.

• Выберите следующий шаг и срок проверки

Не каждое решение должно определять будущее на год вперед. Иногда полезнее провести несколько разговоров с клиентами, проверить новый формат предложения или пересчитать бюджет.
Заранее договоритесь с собой или командой, когда оцените результат и что станет поводом изменить решение. Так пересмотр плана становится частью работы.

Когда задач много, выберите одну ситуацию и письменно ответьте на пять вопросов.

1. Что произошло?
Опишите событие без оценки людей и без прогноза на будущее.

2. Как я на это реагирую?
Заметьте свою реакцию: раздражение, растерянность, желание отложить решение, стремление все контролировать.

3. На что я могу повлиять?
Перечислите доступные действия, ресурсы и разговоры.

4. Что сейчас важнее всего?
Выберите приоритет, который поможет оценивать варианты.

5. Какой шаг я сделаю следующим?
Укажите конкретное действие и срок.

Например, вместо общей мысли «бизнес перестал развиваться» можно получить рабочую формулировку: «За последние два месяца снизилось число повторных заказов. До пятницы я поговорю с пятью постоянными клиентами и выясню, что изменилось».

Такой разбор помогает перейти от общего ощущения тупика к задаче, с которой можно работать.

Разобрать ситуацию самостоятельно можно. Сложнее заметить собственную привычную реакцию — именно потому, что самому человеку она кажется нормальной и логичной. 
Для этого нужен взгляд со стороны и практика с обратной связью.

В кризисе возникает желание замкнуться, принимать решения в одиночку и сообщать окружающим только готовые указания. Но именно в этот момент особенно важно получать информацию и обсуждать разногласия.

Арсен Рябуха рассматривает открытость, доверие и партнерство как важную часть совместной работы. Когда люди не могут говорить о проблемах напрямую, внимание уходит на догадки, скрытые претензии и защиту своей позиции.

Руководителю полезно объяснять, что изменилось, какие решения уже приняты и какие вопросы пока остаются открытыми. Сотрудникам — сообщать о препятствиях до того, как они приведут к срыву задачи.
Уточняйте договоренности: кто отвечает за следующий шаг, что потребуется для его выполнения и когда вы вернетесь к обсуждению.

Это важно и в отношениях с близкими. Если рабочие трудности влияют на ваше состояние, разговор о нагрузке и необходимой поддержке может помочь избежать лишних недоразумений.

Ясность в отношениях позволяет действовать согласованно, даже когда внешняя ситуация остается неопределенной.

«Обстоятельства меняются, и я теряю ориентиры».
Прежние планы перестали работать, решения приходится пересматривать, а выбрать следующий шаг становится все сложнее. Запросом может быть желание разобраться в своих реакциях на перемены и определить, на что вы можете опереться.

«Я многого достиг, но не понимаю, куда двигаться дальше».
Внешне все благополучно, однако работа перестала приносить удовлетворение. Хочется понять, какие цели действительно важны и что стоит изменить в привычном образе жизни.

«Я все понимаю, но продолжаю действовать по старому сценарию».
Вы знаете, что нужно обсудить проблему, принять решение или попробовать другой подход, но снова откладываете, спорите или берете все на себя. На тренинг можно прийти, чтобы исследовать этот разрыв между намерениями и действиями.

«Мне сложно договариваться с командой или близкими».
Разговоры заканчиваются взаимными претензиями, важные вопросы остаются невысказанными, договоренности не работают. Запросом может стать поиск более открытого и понятного способа общения.

«Работаю много, а сил и интереса становится меньше».
Вы постоянно заняты, но не чувствуете удовлетворения от результата. Хочется разобраться, куда уходит энергия, пересмотреть приоритеты и найти более подходящий для себя ритм.

Отправной точкой может быть конкретная ситуация, которую вы хотите лучше понять. Сформулировать свой запрос поможет вопрос: «Что в моих действиях, решениях или отношениях я хотел бы изменить?»
Теперь можно с этим разобраться не в одиночку. 

Арсен Рябуха — бизнес-тренер, коуч и психолог, который работает с личной эффективностью и взаимодействием в командах. Он проводит программы для людей и компаний в России и за рубежом, преподавал в Высшей школе MBA Российской экономической академии имени Плеханова, прошел подготовку персональных коучей в Erickson College International.

В своем подходе Арсен уделяет внимание отношению человека к себе, окружающим и происходящему. Можно обладать знаниями и опытом, но при этом откладывать решения, терять интерес к работе или снова вступать в одни и те же конфликты. Поэтому важно исследовать, как человек использует свои возможности и что влияет на его выбор.

На тренинге «Перезагрузка» эта работа проходит через обсуждения, практические задания, парную и индивидуальную работу.

Для руководителя такая работа может стать основой для пересмотра своего стиля управления: как он объясняет цели, реагирует на ошибки, поддерживает инициативу и обсуждает разногласия.

У каждого участника будет свой результат — в зависимости от запроса, включенности в практику и того, как он продолжит применять полученный опыт после тренинга.