В понедельник вы собирались разобраться с рентабельностью, пересмотреть систему продаж и обсудить развитие отдела. В пятницу выясняется: неделя ушла на согласования, совещания и проблемы сотрудников. Важные задачи снова перенесены.
Вы были заняты каждый день. Но предложение ключевому клиенту не подготовлено, причины снижения прибыли не разобраны, запуск нового направления отложен.
Часто время руководителя теряется из-за привычной организации работы: как сотрудники получают поручения, какие решения согласовывают, с чем приходят на совещания. Разберём пять пожирателей времени и изменения, которые помогут сократить эти потери.
1. Обратное делегирование: поручили сотруднику, сделали сами
Менеджер готовит предложение клиенту, но поставщик задерживает расчёт.
«Они мне не отвечают. Может, вы позвоните?»
Вы звоните, договариваетесь об условиях, проверяете цифры. Сотрудник ждёт. Задача, которую вы передали утром, к вечеру снова оказывается у вас.
Так работает обратное делегирование: исполнитель сталкивается с препятствием, а руководитель принимает на себя дальнейшую работу.
Чем это обходится бизнесу. Пока вы решаете вопрос с поставщиком, откладываются ваши задачи. Команда привыкает: если возникла сложность, можно остановиться и передать её наверх. Постепенно скорость работы отдела начинает зависеть от вашей доступности.
Что изменить. При обсуждении затруднений задавайте три вопроса:
- Что сотрудник уже предпринял?
- Какие варианты решения предлагает?
- Какое конкретно решение или полномочие требуется от вас?
Если ваше вмешательство необходимо, определите его границы. Например, вы согласовываете исключение по условиям закупки, а сотрудник продолжает переговоры и готовит предложение. После разговора должно быть понятно, кто выполняет следующий шаг.
2. Постоянные прерывания: «Можно вас на минутку?»
Посмотреть письмо, согласовать скидку, ответить в чате, подтвердить закупку. Каждое обращение кажется коротким. Но после него приходится заново вникать в расчёты или восстанавливать ход мысли.
К вечеру вы ответили всем. До анализа расходов, который открыли утром, так и не добрались.
Чем это обходится бизнесу. Решения, требующие сосредоточенной работы, откладываются. Компания продолжает работать на прежних условиях, пока руководитель не может выделить время, чтобы оценить их эффективность.
Что изменить. Разделите обращения по срочности. Определите, в каких ситуациях сотрудник должен связаться с вами немедленно, а какие вопросы можно собрать к установленному времени.
Выделите в календаре периоды для работы без отвлечений. Заранее объясните команде, какие решения сотрудники вправе принимать самостоятельно и к кому обращаться, пока вы недоступны. Иначе очередь вопросов просто переместится на вечер.
3. Совещания, после которых ничего не меняется
Час обсуждали снижение продаж. Выслушали версии, решили «усилить работу» и «уделить больше внимания клиентам». Через неделю собрались с той же повесткой.
Проблему обсудили, но конкретных заданий не появилось. Каждый участник понял дальнейшие действия по-своему.
Чем это обходится бизнесу. Час встречи пяти сотрудников — пять рабочих часов компании. Если после встречи никто не проверяет гипотезы и не устраняет причины потерь, компания оплачивает обсуждение без продвижения к результату.
Что изменить. До встречи сформулируйте её ожидаемый итог: выбрать подрядчика, утвердить бюджет, определить действия по удержанию клиентов.
В конце зафиксируйте:
- какое решение принято;
- кто отвечает за исполнение;
- какой результат и к какому сроку должен быть готов.
Если задача встречи — сообщить текущие показатели, сначала оцените, достаточно ли письменного отчёта. Совместное время стоит использовать там, где требуется обсуждение и решение.
4. Переделки из-за неточной постановки задач
Вы поручаете «подготовить аналитику по клиентам». Сотрудник приносит таблицу продаж. Вы ожидали выводы о прибыльных сегментах и предложения по изменению условий работы.
Теперь нужны дополнительные расчёты, новые объяснения и повторная проверка.
Чем это обходится бизнесу. Компания повторно оплачивает время исполнителя и руководителя. Пока отчёт переделывают, откладываются решения: каким клиентам пересмотреть скидки, какие направления развивать, от каких заказов отказаться.
Что изменить. До начала работы согласуйте цель поручения, состав результата, критерии качества и срок.
Вместо «сделайте аналитику» можно поставить задачу так:
«Сравните клиентские сегменты по выручке и валовой прибыли за квартал. Покажите, где скидки и затраты на обслуживание снижают доходность. Подготовьте предложения по изменению условий. Отчёт нужен к четвергу, чтобы в пятницу принять решение».
Попросите сотрудника своими словами объяснить, что он подготовит. Для сложной задачи назначьте промежуточную проверку: согласовать структуру отчёта быстрее, чем переделывать готовый документ.
5. Планирование, в котором нет места реальной работе
В календаре расписан каждый час. Но обращения сотрудников, согласования и изменения со стороны клиентов в него не попали. Первый же незапланированный вопрос сдвигает всё расписание.
Вы переносите важные дела на завтра, затем на следующую неделю. Постепенно план превращается в список намерений.
Чем это обходится бизнесу. Задачи развития уступают место текущим обращениям. До пересмотра затрат, работы с ключевыми клиентами или подготовки руководителей дело доходит только тогда, когда проблема становится срочной.
Что изменить. Учитывайте регулярную управленческую нагрузку и оставляйте резерв на новые вводные. Его размер определяйте по фактической загрузке: сколько времени обычно занимают незапланированные вопросы.
Когда появляется новая задача, решайте, за счёт чего вы её выполните: что перенесёте, передадите или отмените. Добавление работы в уже заполненный день не увеличивает его продолжительность.
Как определить, что съедает именно ваше время
В течение пяти рабочих дней фиксируйте случаи, когда пришлось отложить запланированное. Для каждой ситуации запишите четыре вещи:
- Что произошло: обращение сотрудника, совещание, переделка, срочное поручение.
- Сколько времени заняло: включая возвращение к прерванной работе.
- Почему потребовалось ваше участие: не хватило полномочий, информации, навыка или договорённости.
- Какое правило поможет сократить повторение: уточнить критерии задания, установить границы самостоятельности, изменить порядок согласования.
Например: «Согласование скидки — 20 минут. Менеджер не знает допустимых условий. Нужно определить диапазон скидок и основания для исключений».
В конце недели выберите наиболее затратную повторяющуюся причину. Начните с одного изменения и проследите, как оно повлияет на работу.
Если потери возникают сразу в нескольких местах, стоит пересмотреть планирование и делегирование вместе: как вы выбираете приоритеты и как организуете исполнение через сотрудников.
Два семинара Александра Фридмана в Перми
18–19 ноября 2026 года в Перми пройдут два практических семинара Александра Фридмана. Они посвящены взаимосвязанным задачам руководителя: организации собственной работы и получению результата через команду.
18 ноября — «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для руководителей»
Семинар для собственников, директоров и руководителей подразделений, которые постоянно заняты, но регулярно переносят приоритетные задачи. Для тех, чьи планы меняются после первого срочного звонка, а время на развитие бизнеса находится только вечером.
Вы разберёте, как собирать задачи и обязательства в единую систему, связывать стратегические цели с повседневной работой, оценивать сроки и необходимые ресурсы. Отдельное внимание — выбору приоритетов, распределению времени между собственной работой и управлением, корректировке планов при появлении новых обстоятельств.
В результате вы получите технологию управленческого планирования, методы расстановки приоритетов и алгоритм совмещения запланированной работы с новыми вводными. Сможете составлять более реалистичные планы, учитывать повседневную нагрузку и заранее выделять время на решения, от которых зависит развитие бизнеса.
19 ноября — «Делегирование: результат руками сотрудников»
Семинар для руководителей, которым приходится объяснять заново, вмешиваться на каждом этапе и доделывать порученное. Для тех, кто регулярно думает: «Пока объясню и проверю — быстрее сделаю сам».
В программе — причины, по которым руководитель забирает обязанности сотрудников, подготовка поручений и учёт квалификации исполнителя. Вы разберёте передачу полномочий, работу с сопротивлением, проверку понимания задачи и организацию обратной связи.
В результате вы получите алгоритм подготовки и передачи поручений, методы предупреждения обратного делегирования и задания для внедрения изученного в работу. Сможете точнее договариваться с сотрудниками о результате, сроках и границах самостоятельности, чтобы сократить повторные объяснения и необходимость выполнять работу за команду.
Об эксперте
Оба семинара проводит Александр Фридман — эксперт-методолог по регулярному менеджменту, автор книг и программ для собственников бизнеса и руководителей. Он помогает выстраивать управление, при котором сотрудники понимают свои задачи, а руководитель организует их выполнение без постоянного вмешательства в каждый шаг.
У Александра Фридмана 38 лет опыта в бизнесе, из них 33 года он консультирует собственников и обучает руководителей. Он — управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group в Риге, входит в советы акционеров и директоров ряда компаний. В качестве независимого директора участвует в стратегическом развитии бизнеса и повышении качества оперативного управления.
В основе его подхода — системность и технологичность: управленческие задачи разбираются через конкретные действия, правила и последовательность их применения. Этот принцип отражает его кредо: «Да» — технологиям, «Нет» — волшебным таблеткам.
Александр разработал программу повышения управленческой квалификации «Homo Boss: Человек Управляющий», которая включает 6 базовых курсов и 19 семинаров. Для собственников, генеральных директоров и первых лиц компаний он создал программу «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» — 3 курса продолжительностью 9 учебных дней.
Его книги посвящены задачам, с которыми руководители сталкиваются ежедневно: планированию, делегированию, контролю и организации работы команды. Среди них — «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых» (2009), «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (2015), «Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом» (2017) и написанная в соавторстве «Управление стрессом для делового человека» (2018). Все четыре книги вышли в издательстве «Добрая книга».
Потери времени внутри компании Александр рассматривает в книге «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» («Бомбора», 2019). Другие стороны организации управления раскрывают «Делегирование: результат руками сотрудников» («Добрая книга», 2020), «Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления» («Добрая книга», 2022), «Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки» («Альпина Паблишер», 2024) и «Управление компанией в условиях кризиса» («Добрая книга», 2025).
Среди его клиентов — компании из Латвии, России, Украины, Беларуси и Молдовы: ГК «ERSTA», ГК «МАРКС», ГК АО «Башнефтегеофизика», «РЕСО-Лизинг», «Миранда-медиа», «Агроэко», «Додо Пицца», «Тюмень Агро», Группа «РОДИНА», «РОССЕТИ Сибирь», «Росгосстрах», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», АО «ВЕРТЕКС», «Нобель Ойл», «БАРКЛИ», «Томскнефть», «Ростелеком», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», SPLAT, «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», «СБЕР Банк», «СОВКОМБАНК», «МТБ Банк», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», EKF, БФТ, «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», ГК «Gremm Group Real Estate Management», «Сибинтел холдинг», MC-Bauchemie, Kronuss и Unimars.
Освободите время для решений, которые двигают бизнес
Если важные задачи регулярно уступают место согласованиям, переделкам и чужим поручениям, начните с двух процессов: планирования собственной работы и организации исполнения через команду.
18–19 ноября 2026 года в Перми на семинарах Александра Фридмана вы разберёте инструменты для этих изменений. Выберите программу под свои задачи или совместите оба направления.
Посмотреть программы семинаров